{"id":386008,"date":"2022-04-17T11:51:28","date_gmt":"2022-04-17T14:51:28","guid":{"rendered":"http:\/\/acaopopular.net\/jornal\/?p=386008"},"modified":"2022-04-17T11:51:28","modified_gmt":"2022-04-17T14:51:28","slug":"por-que-gerentes-sao-obcecados-por-tarefas-sem-proposito-so-para-manter-equipe-ocupada","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/acaopopular.net\/jornal\/por-que-gerentes-sao-obcecados-por-tarefas-sem-proposito-so-para-manter-equipe-ocupada\/","title":{"rendered":"Por que gerentes s\u00e3o obcecados por tarefas ‘sem prop\u00f3sito’ s\u00f3 para manter equipe ocupada"},"content":{"rendered":"
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Nicola Bryan<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n

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Quantas das tarefas delegadas pelos gerentes t\u00eam um prop\u00f3sito real e quantas servem apenas para manter os funcion\u00e1rios ocupados?<\/p>\n<\/figcaption>
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Muitos gerentes enchem seus funcion\u00e1rios com tarefas que n\u00e3o fazem sentido, s\u00f3 para mant\u00ea-los trabalhando. Por que os chefes t\u00eam tanto medo da falta de servi\u00e7o?<\/b><\/p>\n<\/div>\n

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Quando os funcion\u00e1rios recebem por hora, a maioria dos gerentes espera que eles fiquem ocupados durante o turno inteiro de trabalho. Isso pode significar completar as tarefas sob sua responsabilidade ou encontrar formas de garantir que eles estejam ocupados com algum projeto relacionado ao trabalho.<\/p>\n<\/div>\n

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E, quando o fluxo de tarefas diminui, a mensagem da ger\u00eancia geralmente \u00e9 clara: encontre uma forma de continuar trabalhando. Por isso, quando os funcion\u00e1rios parecem estar de bra\u00e7os cruzados, alguns gerentes chegam com algum trabalho in\u00fatil para mant\u00ea-los ocupados.<\/p>\n<\/div>\n

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“O trabalho in\u00fatil \u00e9 aquela tarefa que n\u00e3o tem prop\u00f3sito”, segundo Randy Clark, instrutor de lideran\u00e7a e desenvolvimento de Indiana, nos EUA. “Ele n\u00e3o leva a nenhum objetivo e n\u00e3o melhora a pessoa, a empresa, nem a cultura.”<\/p>\n<\/div>\n

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Exemplos de trabalho in\u00fatil podem incluir a prepara\u00e7\u00e3o de um relat\u00f3rio sem prop\u00f3sito, codificar uma planilha por cores ou conferir uma apresenta\u00e7\u00e3o que j\u00e1 foi revisada. Um estudo de 2016 entre 600 trabalhadores do conhecimento \u2014 aqueles que usam principalmente seus conhecimentos, informa\u00e7\u00f5es e intelig\u00eancia para desenvolver seus trabalhos \u2014 demonstrou que eles passavam apenas 39% da jornada de trabalho cumprindo com suas tarefas reais. O restante era dedicado a reuni\u00f5es, e-mails e tarefas sem prop\u00f3sito, como preparar relat\u00f3rios para os gerentes.<\/p>\n<\/div>\n

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No escrit\u00f3rio, os gerentes poder\u00e3o atribuir tarefas in\u00fateis ap\u00f3s verificarem visualmente o que os funcion\u00e1rios est\u00e3o fazendo. Mas a ado\u00e7\u00e3o do trabalho remoto durante a pandemia mudou isso, pois muitos gerentes n\u00e3o conseguem mais monitorar seus empregados com facilidade.<\/p>\n<\/div>\n

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Estudos indicam que muitos funcion\u00e1rios remotos s\u00e3o significativamente mais produtivos, mas eles tamb\u00e9m est\u00e3o trabalhando por muito mais tempo. Ser\u00e1 que isso quer dizer que os gerentes est\u00e3o distribuindo mais trabalhos sem prop\u00f3sito? E seria realmente t\u00e3o ruim se os funcion\u00e1rios fizessem um intervalo quando n\u00e3o tivessem nada para fazer?<\/p>\n<\/div>\n

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Manter o controle<\/h2>\n<\/div>\n
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Parte da quest\u00e3o das tarefas sem prop\u00f3sito deve-se ao fato de que alguns gerentes relacionam a sobrecarga de trabalho \u00e0 produtividade. A ideia n\u00e3o \u00e9 apenas que um trabalhador atarefado \u00e9 dedicado e est\u00e1 se esfor\u00e7ando, mas que a sua produ\u00e7\u00e3o em escala industrial faz com que ele tenha maior valor moral que seus colegas menos ocupados.<\/p>\n<\/div>\n

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Isso estabelece uma din\u00e2mica na qual dois funcion\u00e1rios que realizam tarefas id\u00eanticas podem ser avaliados pela sua carga de trabalho e n\u00e3o pelos resultados. Quem parece mais dedicado: o trabalhador atarefado que perde o almo\u00e7o para terminar as tarefas ou o trabalhador eficiente que termina mais cedo e usa o tempo que sobra para fazer compras online?<\/p>\n<\/div>\n

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Do ponto de vista dos patr\u00f5es, o trabalhador atarefado muitas vezes \u00e9 uma vis\u00e3o mais reconfortante. “As pessoas acham que est\u00e3o pagando voc\u00ea com raz\u00e3o quando veem voc\u00ea ocupado trabalhando”, afirma Susan Vroman, palestrante de administra\u00e7\u00e3o da Universidade Bentley, em Massachusetts, nos EUA.<\/p>\n<\/div>\n

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Essa vis\u00e3o \u00e9 refor\u00e7ada nas empresas em que a cultura do trabalho determina que os gerentes operem com estilo autorit\u00e1rio, mais tradicional, desestimulando a autonomia dos funcion\u00e1rios. Nessas empresas, os gerentes podem tamb\u00e9m sentir press\u00e3o dos seus pr\u00f3prios superiores para comprovar que a sua equipe trabalha muito e \u00e9 produtiva.<\/p>\n<\/div>\n

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“Os gerentes dizem ‘preciso que meus funcion\u00e1rios continuem gerando trabalho para que eu saiba que eles est\u00e3o fazendo valer os seus sal\u00e1rios, porque algu\u00e9m est\u00e1 me observando para ter certeza de que estou gerenciando bem'”, segundo Vroman.<\/p>\n<\/div>\n

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E o trabalho remoto exacerbou essa press\u00e3o em alguns casos. Quando os funcion\u00e1rios come\u00e7aram a trabalhar remotamente, muitos gerentes preocuparam-se com a impossibilidade de monitorar visualmente seus funcion\u00e1rios.<\/p>\n<\/div>\n

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“Quando a covid-19 chegou, os patr\u00f5es perceberam que n\u00e3o conseguiam ver seus funcion\u00e1rios trabalhando \u2014 logo, eles n\u00e3o estavam trabalhando”, acrescenta Vroman. “Eles n\u00e3o achavam que seus funcion\u00e1rios estavam sendo produtivos, mesmo se ainda estivessem gerando resultados.”<\/p>\n<\/div>\n

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Ao mesmo tempo, os gerentes relataram perda generalizada de confian\u00e7a nos seus funcion\u00e1rios. Uma pesquisa de julho de 2020 publicada pela Harvard Business Review concluiu que 41% dos gerentes questionavam a motiva\u00e7\u00e3o dos seus funcion\u00e1rios, enquanto quase um ter\u00e7o deles duvidava que seus empregados tivessem o conhecimento correto ou soubessem as t\u00e9cnicas essenciais para que o trabalho remoto tivesse sucesso.<\/p>\n<\/div>\n

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Quando os superiores duvidam da \u00e9tica profissional dos funcion\u00e1rios, uma solu\u00e7\u00e3o \u00e9 microgerenciar o seu tempo com uma lista infinita de tarefas para mant\u00ea-los presos \u00e0s suas mesas \u2014 mesmo se algumas dessas tarefas n\u00e3o tiverem raz\u00e3o de ser.<\/p>\n<\/div>\n

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Intervalos sem trabalho podem ser de grande benef\u00edcio para os funcion\u00e1rios e at\u00e9 torn\u00e1-los mais produtivos. Por que muitos gerentes s\u00e3o t\u00e3o resistentes?<\/p>\n<\/figcaption>
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“Os gerentes podem nem mesmo saber se o funcion\u00e1rio terminou seu trabalho principal, mas enviam mais tarefas in\u00fateis para ter certeza que eles n\u00e3o terminem [as atribui\u00e7\u00f5es do dia]”, afirma Barbara Larson, professora de administra\u00e7\u00e3o da Escola de Neg\u00f3cios D’Amore-McKim da Universidade do Nordeste em Massachusetts.<\/p>\n<\/div>\n

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Segundo ela, “s\u00e3o tarefas literalmente delegadas para garantir que os funcion\u00e1rios fiquem trabalhando, de forma que o gerente tenha a sensa\u00e7\u00e3o de que eles ainda est\u00e3o sob controle”.<\/p>\n<\/div>\n

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‘Definitivamente, n\u00f3s precisamos parecer ocupados’<\/h2>\n<\/div>\n
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N\u00e3o s\u00e3o s\u00f3 os gerentes que relacionam a produ\u00e7\u00e3o em escala industrial com o bom desempenho. Um estudo demonstrou que os trabalhadores do conhecimento passam em m\u00e9dia 41% do seu tempo no trabalho com tarefas sem prop\u00f3sito que eles mesmos criaram e poderiam ser delegadas a outros, para parecerem mais ocupados e importantes no trabalho.<\/p>\n<\/div>\n

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“Definitivamente, n\u00f3s precisamos parecer ocupados, pois sabemos que h\u00e1 pessoas nos observando”, afirma Vroman.<\/p>\n<\/div>\n

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Online, a press\u00e3o para parecer ocupado permanece, mesmo se isso significar acrescentar mais tarefas ao dia de trabalho, como enviar mensagens para comprovar que estamos logados. E, embora muitos trabalhadores consigam terminar suas tarefas com mais rapidez em ambientes de trabalho remoto, muitos ainda sentem a press\u00e3o de acrescentar trabalhos in\u00fateis.<\/p>\n<\/div>\n

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“N\u00f3s nos sentimos mal [n\u00e3o trabalhando] porque sabemos que estamos sendo pagos para trabalhar o dia inteiro”, afirma Vroman. De fato, um estudo de 2021 demonstrou que a culpa por fazer intervalos \u00e9 tanta que 60% dos trabalhadores remotos norte-americanos n\u00e3o fazem nenhum intervalo ao longo do dia de trabalho.<\/p>\n<\/div>\n

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A tenta\u00e7\u00e3o de atribuir trabalhos in\u00fateis a si pr\u00f3prio pode ser ainda maior entre os funcion\u00e1rios que temem receber tarefas sem prop\u00f3sito dos seus patr\u00f5es se n\u00e3o o fizerem. Vroman afirma que as pessoas come\u00e7ar\u00e3o a fazer coisas para parecer ocupadas “e fazer com que os patr\u00f5es se afastem”.<\/p>\n<\/div>\n

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Alguns gerentes relatam que as pausas no trabalho em ambientes remotos deixaram as equipes apreensivas. “Quando alguns dos nossos funcion\u00e1rios estavam trabalhando de casa, notei que eles se sentiam um pouco culpados em momentos de pouco servi\u00e7o”, afirma Niall John Lynchehaun, diretor-gerente da companhia irlandesa de material de constru\u00e7\u00e3o Midland Stone.<\/p>\n<\/div>\n

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Ele ent\u00e3o come\u00e7ou a distribuir tarefas sem prop\u00f3sito para que seus funcion\u00e1rios ainda se sentissem \u00fateis nesses per\u00edodos mais calmos. “\u00c9 simplesmente a forma mais f\u00e1cil de lidar com a situa\u00e7\u00e3o.”<\/p>\n<\/div>\n

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Mas atribuir muitos trabalhos in\u00fateis para reduzir a culpa pode causar a substitui\u00e7\u00e3o de um sentimento negativo por outro. Um estudo de 2018 demonstrou que 42% dos trabalhadores passavam a metade do seu tempo com tarefas sem prop\u00f3sito, enquanto 71% afirmaram que os trabalhos in\u00fateis “faziam com que eles sentissem que suas vidas estavam sendo um desperd\u00edcio”.<\/p>\n<\/div>\n

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Diversos estudos comprovaram os benef\u00edcios dos intervalos regulares ao longo do dia de trabalho<\/p>\n<\/figcaption>
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O efeito cascata das tarefas sem prop\u00f3sito<\/h2>\n<\/div>\n
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A longo prazo, a atribui\u00e7\u00e3o frequente de tarefas destinadas principalmente a manter os trabalhadores ocupados pode prejudicar a rela\u00e7\u00e3o entre os gerentes e os funcion\u00e1rios.<\/p>\n<\/div>\n

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Para Barbara Larson, “pode ser muito desmotivador para o funcion\u00e1rio remoto. \u00c9 sinal de falta de confian\u00e7a e de cuidado. A trag\u00e9dia real do trabalho in\u00fatil \u00e9 a oportunidade que \u00e9 perdida. Existem tantas coisas ben\u00e9ficas para o funcion\u00e1rio e para a empresa que poderiam ser feitas naquele tempo.”<\/p>\n<\/div>\n

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Essas oportunidades poderiam incluir a atribui\u00e7\u00e3o ao funcion\u00e1rio de tarefas significativas ou oportunidades de crescimento que normalmente ficam em segundo plano, como o treinamento. Poderia tamb\u00e9m significar uma oportunidade de descanso para os funcion\u00e1rios.<\/p>\n<\/div>\n

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Diversos estudos comprovaram os benef\u00edcios dos intervalos regulares ao longo do dia de trabalho. Entre esses benef\u00edcios, encontram-se a redu\u00e7\u00e3o do estresse e o aumento da concentra\u00e7\u00e3o, criatividade e produtividade \u2014 o que \u00e9 positivo para os funcion\u00e1rios e para as empresas.<\/p>\n<\/div>\n

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Mas, especialmente com os funcion\u00e1rios remotos trabalhando por cada vez mais horas, as pilhas sem fim de tarefas sem prop\u00f3sito t\u00eam o efeito oposto. “O principal risco \u00e9 que os funcion\u00e1rios sofram burnout e impactos \u00e0 sua sa\u00fade mental”, afirma Vroman. “A\u00a0Grande Ren\u00fancia<\/a>\u00a0[a tend\u00eancia que levou um grande n\u00famero de trabalhadores norte-americanos a deixar seus empregos durante a pandemia] \u00e9, em parte, o resultado de pessoas exaustas que n\u00e3o s\u00e3o eficientemente gerenciadas durante seu trabalho remoto por falta de flexibilidade suficiente.”<\/p>\n<\/div>\n

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Como romper o ciclo<\/h2>\n<\/div>\n
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\u00c9 claro que nem todos os gerentes defendem o trabalho in\u00fatil.<\/p>\n<\/div>\n

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Larson, por exemplo, acredita em tarefas “baseadas em resultados” e n\u00e3o em tempo. Se os seus funcion\u00e1rios terminarem seu trabalho mais cedo ou tiverem tempo para um intervalo, ela afirma que “francamente, essa flexibilidade \u00e9 parte da recompensa pelo seu desempenho”.<\/p>\n<\/div>\n

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Essa abordagem exige concess\u00e3o de autonomia para as equipes, algo que Larson descreve como “extremamente motivador”. “Tipicamente, o que acontece \u00e9 que isso cria um c\u00edrculo virtuoso, com as pessoas querendo fazer um bom trabalho.”<\/p>\n<\/div>\n

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Randy Clark sugere que os gerentes precisam pensar mais a fundo sobre o tipo de tarefas que est\u00e3o distribuindo para os funcion\u00e1rios. Durante seu treinamento de gerentes e l\u00edderes, ele os aconselha a manter os funcion\u00e1rios ocupados durante o hor\u00e1rio de trabalho, mas evitar tarefas sem prop\u00f3sito. Para isso, eles deveriam planejar per\u00edodos de lentid\u00e3o e “procurar atribuir tarefas que agreguem valor”.<\/p>\n<\/div>\n

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Por fim, os gerentes que se sentem aprisionados em um ciclo de atribui\u00e7\u00e3o de tarefas sem prop\u00f3sito devem dar um passo atr\u00e1s e pensar de forma mais ampla sobre o que os seus chefes querem deles \u2014 e n\u00e3o lutar para manter as pessoas ocupadas. “Eles provavelmente querem que voc\u00ea gere bons resultados e, com um pouco de sorte, mantenha as pessoas que est\u00e3o felizes por trabalhar com voc\u00ea”, sugere Vroman.<\/p>\n<\/div>\n

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O trabalho remoto pode n\u00e3o ter eliminado a ideia de que os funcion\u00e1rios pagos por hora precisam ser mantidos ocupados, mas a mudan\u00e7a das atitudes dos gerentes oferecem alguma esperan\u00e7a. Se os cronogramas flex\u00edveis que agora s\u00e3o exigidos substituem as horas de trabalho por resultados, eles poderiam eliminar as tarefas sem prop\u00f3sito, deixando os trabalhadores mais felizes e saud\u00e1veis.<\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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